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初创战略是一个你承担得起的选择

每家初创公司都从想法开始。有的创始人想解决自己亲身遇到的问题。有的人看到市场上的机会，或者相信自己能做出比现有方案更好的东西。

一开始，几乎一切都显得可能。你可以想象新产品、新市场、不断壮大的团队，以及等不及要买你所提供之物的客户。

然后现实来了。

客户做决定的时间比预想的更长。销售谈话并不总能变成合同。招聘比计划更贵，你以为能撑一年的钱，很快就开始见底。

战略在这里就不再只是一份商业计划。

好的初创战略不只是决定你想去哪里。它是在你现有的资源、你够得着的客户，以及你愿意承担的风险之内，选择一条你真的走得下去的路。

最好的战略不一定是野心最大的那一个。它是你的企业能够坚持足够久、直到做成的那一个。

1. 从客户开始，而不是从市场开始

用很宽的说法描述目标市场很有诱惑力。你可能想服务小企业、医疗机构、学校，或科技公司。

但市场不是客户。

有用的战略从一个更具体的问题开始：谁有一个重要到愿意付钱解决的问题？

想一想这两者的差别：向企业泛泛地提供技术服务，以及帮助小型建筑公司用可靠的监控和门禁系统降低安全风险。第二种做法给你一个更清楚的起点。你知道该找谁，该谈什么问题，以及你的方案为什么可能重要。

你不需要从第一天就服务所有人。你需要找到一群需求与你能做好的事情相吻合的客户。

一旦你明白这些人为什么买、他们看重什么、他们愿意付多少，你就可以判断扩展到其他客户群是否说得通。

增长建立在你已经理解的事情上时，会好管得多。

2. 做一份经得起延误的计划

大多数初创计划都假设事情会大致按期发生。第一批客户到来，收入增长，需要资金时额外融资也会到位。

可惜，生意很少跟着一份完美的时间表走。

一个有希望的客户可能推迟购买。一位投资人可能要几个月才做决定。一个项目可能延期，或者一笔意外开支吃掉了本来留给别的事的钱。

这些事不一定说明商业模式坏了。它们说明你的战略必须把不确定性算进去。

先弄清你的财务状况。你有多少现金？每个月维持公司运转要花多少？哪些开支是必需的，哪些可以等？如果销售比预期晚三个月才来，你还能撑多久？

这些问题未必激动人心，但它们给创始人的东西比乐观更有用：不必被逼着做决定的余地。

资源有限的企业不必放弃野心。它必须把野心排好顺序。

与其在需求还没确立时雇一整支团队，不如先用更小的团队，等销售证明这笔成本值得再扩大。与其同时推出五个产品，不如先试一个，向付钱的客户学习，再用这些认识决定下一步。

目标不是消除风险。目标是避免一次承担太多风险，以至于一次挫折就威胁整家公司。

3. 让公司在你不必事事亲为时仍能运转

早期，创始人几乎自然会介入每一个决定。他们跟客户谈话，谈价格，解决交付问题，看发票，处理意外请求。

起初，这种介入可以是优势。创始人离工作近，所以学得快。

时间一长，同样的习惯会变成限制。

如果每个决定都要创始人批准，企业就很难长过创始人个人的容量。员工等答复，客户等决定，日常问题不断回到同一个人身上。

解决办法不是引入复杂流程，也不是给公司堆管理层。而是让日常决定更容易由别人独立处理。

明确职责。给支出和折扣定下清楚的限度。把重复最多的流程写下来。给员工足够的权限，让他们在约定的边界内解决问题。

例如，销售代表可以被授权在未经批准时给出最多百分之五的折扣，更大的折扣则需要经理复核。

这样的小决定能带来实在的差别。创始人可以把更少的时间花在经手每一笔交易上，把更多时间用来改进公司、发展客户关系，以及决定公司下一步去哪里。

当好的决定不再依赖一个人是否在场，公司才更有可能扩大。

4. 学会拒绝什么

经营初创公司最难的部分之一，是拒绝看起来很吸引人的机会。

潜在客户要求定制产品。有人建议进入新市场。竞争对手推出一项服务，让你自己的方案显得不完整。每个机会似乎都值得关注。

可是每一项新举动都要消耗一点东西：钱、时间、管理层的注意力，或服务现有客户的能力。

问题不是这个机会能不能带来收入。问题是，就企业还需要完成的其他事情而言，追这个机会是否说得通。

有用的战略会定下优先顺序，并把取舍写明白。

如果你眼下的目标是证明客户会反复为一项服务付钱，同时推出几项互不相关的服务，可能会让你偏离你需要的证据。如果现金流是你最大的顾虑，一个付款条件不确定的大项目，可能不如一份收款可靠的小合同。

说不，并不表示这个机会不好。它可能只是时机不对。

明白这个区别的创始人可以保持野心，而不让每一个新想法都把公司带偏。

5. 给每项优先事项一个负责人和一个成功标准

战略在演示里可以听起来很有说服力，实际却几乎做不成什么。

差别往往在执行。

以增加销售这样的目标为例。这是合理的野心，但它没有告诉任何人星期一早上该做什么。它没有指出谁负责，进度怎么衡量，以及公司何时应当重新考虑做法。

更有用的目标也许是：在未来三个月内，在一个明确的客户群中获得十个付费客户，同时保持最低毛利率，并在约定条款内收回款项。

这样团队才有具体的东西可做。

同一原则适用于产品开发、客户留存、运营改进和招聘。每一项重大优先事项都应当有明确的负责人、现实的期限，以及一个能显示努力是否产生预期结果的衡量标准。

这些衡量标准还应当帮助企业做决定，而不只是填满一块仪表板。

如果获客成本在上升，而转化率仍然很低，答案也许不是在营销上花更多钱。公司可能需要改进自己的方案，重新考虑目标客户，或改变销售方式。

好的衡量让人更容易学习和调整，免得一个小问题变成昂贵的问题。

6. 让增长跟着证据走

想快速扩张并没有错。问题从扩张本身变成目标时才开始。

再开一个地点、增加员工，或推出新产品，都可以制造进步的样子。但这些行动没有一件能保证企业更健康。

扩张之前，先找证据证明现有经营是有效的。客户愿意付你的价格吗？你能稳定交付吗？把全部成本算进去之后，项目还赚钱吗？客户会回来，或把你推荐给别人吗？企业能否履行义务，而不必不断依赖新的现金？

答案不会总是完美的，等待完全确定也很少切合实际。重要的是有足够的证据，做出有理由的决定。

扩张应当建立在已经证明过的能力和需求上，而不是完全依赖对可能发生之事的假设。

有时正确的决定是增长。另一些时候，正确的决定是改善利润、简化运营，或再花一个季度更深入地理解客户。

当这些做法让企业更稳，它们都可以是进步的迹象。

战略应当帮你做艰难的决定

初创战略不是一份只在融资轮次或年度规划会上才有用的文件。它应当在时间、金钱和注意力有限时，帮你决定做什么。

它应当说清哪些客户最重要，哪些问题你有能力解决，你打算如何获得收入，以及你准备推迟什么。

它也应当承认你的假设可能是错的。证据变了，好的创始人愿意调整做法，同时不丢掉原来的目标。

最重要的是，战略应当把野心和现实连在一起。

你可能想服务多个市场，开发宽广的产品组合，并建立一支大团队。这些目标可以留在长期愿景里。眼下的挑战是决定哪些步骤能让你更接近它们，同时不让企业承担不必要的风险。

初创公司不需要一次做完所有事。它需要一连串彼此加强的决定，从结果中学习，并保留足够的能力继续往前走。

归根结底，强有力的初创战略回答两个问题：我们选择做什么，以及我们能否负担得起把它做足够久，直到成功？

这个答案不会消除创业中的不确定。但它可以帮助创始人更有意识地使用资源，做出更清楚的决定，并建立更有机会在最初的兴奋过去之后仍然存在的企业。